Crie uma Dream Team
2008-12-05 14:40
Trabalhar em equipa
pode ser fantástico…
se os membros trabalharem bem em conjunto!
O problema das equipas é quando os membros não se conseguem relacionar e
trabalham um para cada lado: a experiência torna-se horrível! E o pior é que,
sem o direccionamento necessário, a equipa pode focar-se nos objectivos
errados, não saber usar os recursos essenciais disponíveis, dividir-se em
facções que lutam e pode falhar, com consequências terríveis para a
organização.
O que são Team Charters
As Team Charters são documentos que definem o objectivo da equipa, a forma como vai trabalhar e quais são
os resultados esperados. São “roadmaps” que a equipa e os seus responsáveis traçam no início da viagem, para se certificarem que todos os envolvidos sabem claramente o seu caminho; quando a viagem se torna dura, ajudam a dar direccionamento.
Para que as equipas iniciem a sua viagem com o pé direito, as Team Charters devem ser criadas no momento da formação da equipa. Dessa forma, ficamos certos de que todos se focam nas áreas correctas, desde o início. Para além disso, uma Team Charter pode ser útil quando a equipa se encontra com problemas e necessita de refrescar a sua “big picture”.
Dica:
No início do projecto, todos estão motivados e entusiasmados, cheios de ânimo para começar a trabalhar. Surge a tentação de se lançarem logo em trabalho produtivo. Contudo, “falhar em planear é planear para falhar”, tal como não estabelecer objectivos de forma clara. Receberá o retorno do tempo investido na criação duma Team Charter à medida que o projecto progride.
Vai, particularmente, acelerar os processos de forming, storming, norming e performing, o que significa que a equipa se torna eficaz duma forma mais rápida.
O formato exacto das Team Charters (TC) varia com a situação e com a equipa. E, apesar do formato real da TC poder assumir várias formas, muito do seu valor resulta do trabalho de equipa, na criação e acordo dos vários elementos.
Adapte os elementos seguintes à situação da sua equipa:
1. Contexto
2. Missão e Objectivos
3. Composição e Papéis
4. Autoridade e Limites
5. Recursos e Apoio
6. Operações
7. Negociação e Acordo
1. Contexto
Esta é a introdução à TC. Estabelece o motivo pelo qual a equipa foi formada, o problema que tenta resolver, como esse problema se insere nos objectivos gerais da organização e as consequências da não resolução do problema. No seu contexto, responda às seguintes perguntas:
• Qual o problema a tratar?
• Qual o resultado esperado?
• Porque é importante?
Exemplo:
A equipa foi formada para aumentar a cooperação e coesão entre unidades de negócio de diferentes países, duma multinacional.
A falta de cooperação histórica entre estas unidades de negócio significa que acabaram por vender partes diferentes do portfolio de produtos da empresa. Isto prejudicou a capacidade da empresa mãe em alcançar economias de escala na produção e levou a uma fragmentação do orçamento de R&D, dividindo-o pelas pequenas áreas de negócio.
2. Missão e Objectivos
Esta secção é o coração da TC. Ao definir a missão, a equipa sabe o que tem de alcançar. Sem uma missão clara, os indivíduos podem ter o impulso fácil de seguir as suas agendas individuais,
independentemente do (ou, por vezes, apesar do) objectivo global.
O passo seguinte é pegar na missão e dividi-la em objectivos e passos mensuráveis. Estes são os
objectivos críticos que vão manter a equipa no caminho correcto.
Quando escrever objectivos, use a moldura METAS
Motivador: só fazemos bem o que realmente queremos fazer…
Específico: convém uma descrição clara do que se deve fazer…
Temporizado: contém um acordo claro sobre os prazos
Alcançável: existe uma certa probabilidade de êxito, com preserverança
Seguível: como saberemos se os atingimos?
Exemplo:
A missão desta equipa é desenvolver um plano que aumente a coesão entre as unidades de negócio dos diferentes países para que, dentro de 3 anos, vendam uma gama de produtos idêntica.
Exemplo de Objectivos:
Entrevistar country managers e product managers, para identificar o que pensam sobre os países não trabalharem juntos. Inquérito on line a ser completado e apresentado ao CEO até 31 de Março; Preparar propostas iniciais, a serem apresentadas ao CEO até 15 de Abril;
Modificar estas propostas e apresentá-las na Regional Management Meeting de 25 de Abril;
Apresentar plano de custos ao CEO, a 15 de Maio;
3. Composição e Papéis
As equipas são mais eficazes quando:
• Têm membros com as capacidades, competências e experiências necessárias para a função.
• Os membros da equipa trazem experiência e abordagens de backgrounds diferentes.
• Têm membros suficientes para realizar a tarefa, mas sem ser em número excessivo, de forma a perderem o rumo (o número ideal de membros é 7).
• Possuem representantes de todas as funções, departamentos e unidades envolvidos no projecto (se possível, devem incluir gestores seniores e alguns clientes importantes).
Analise a sua missão e objectivos; determine quem é necessário na equipa, para que esta alcance esses mesmos objectivos.
Assim que saiba quem deve estar na equipa, precisa de analisar o que cada membro irá fazer para apoiar a mesma, na sua missão. Pode parecer um pouco exagerado, no início da formação da equipa, mas vai ajudá-lo a:
• Adequar os membros da equipa aos papéis a desempenhar;
• Identificar gaps nas competências e capacidades necessárias à equipa para alcançar os seus
objectivos.
A melhor forma de desempenhar esta tarefa é criar uma lista com os nomes de cada membro da equipa, definindo os seus papéis e responsabilidades:
• Quem será o chefe de equipa?
• Quem será a ligação entre a equipa e outros responsáveis?
• Quem é responsável por determinado dever e resultado?
Uma das melhores formas de o auxiliar nesta tarefa é consultar o Perfil de Comunicação da Conexus. Nele encontra especificados os pontos fortes de cada indivíduo, bem como os seus factores individuais de motivação e desmotivação.
Exemplo:
A equipa será composta por representantes seniores de cada uma das 4 regiões globais, da área de RH, do departamento de sistemas de informação e do departamento de finanças. Esta gama de conhecimentos e de competências vai permitir que a equipa compreenda os temas individuais de cada país, bem como as respectivas soluções de desenvolvimento.
Maria Silva será a responsável pela equipa. Nesse papel, será responsável por:
• Assegurar que se cumpre a Team Chart.
• Gerir as operações diárias da equipa e as suas entregas.
• Gerir o orçamento.
• Dar apoio e assistência aos membros da equipa.
• Dar relatórios semanais ao CEO.
4. Autoridade e Limites
Quando os papéis estão definidos, precisa de analisar o que os membros da equipa conseguem ou não alcançar, dentro da Missão:
• Quanto tempo devem os membros alocar à Missão da equipa?
• Que prioridade devem ter as actividades da equipa, em relação às actividades ongoing?
• Como devem os membros da equipa resolver os conflitos emergentes entre as suas funções diárias e a Missão da equipa?
• Qual o orçamento disponível, em termos de tempo e dinheiro?
• A equipa pode recrutar novos membros?
• O que é que a equipa pode ou não pode fazer? Para que temas necessita de aprovação prévia?
5. Recursos e Apoio disponíveis
Esta secção lista os recursos necessários para que a equipa alcance os seus objectivos. Isso inclui
orçamentos, tempo, equipamentos e pessoas. Será necessário monitorizar regularmente o
desempenho dos membros da equipa (uma vez mais, a importância do Perfil de Comunicação da
Conexus International) e as mudanças ocorridas nos recursos necessários.
Devem, ainda, ser detalhados a formação e coaching necessários e à disposição da equipa, para a ajudar a cumprir as suas funções.
Exemplo:
Existe um orçamento de 15.000€ para cobrir deslocações e alojamento. Este fundo permitirá que dois membros da equipa entrevistem os responsáveis dos principais países. As outras entrevistas serão realizadas por vídeoconferência.
O CEO reunir-se-á com a Maria Silva todas as Segundas-feiras, às 16.30h, para um relatório de progresso, bem como para dar o apoio e coaching considerados necessários.
6. Operações
Esta secção estipula como a equipa vai funcionar diariamente. De acordo com a situação, pode ser mínima ou detalhada. Pode ser exaustiva e minuciosa, para uma equipa antiga, ou limitada a alguns pontos, para uma equipa com uma duração curta.
Exemplo:
Reuniões de Equipa
A primeira reunião será na Segunda-feira, 28 de Fevereiro, às 14h
A equipa reunir-se-á todas as Segundas-feiras à tarde, das 14h às 15.30, enquanto o projecto decorrer
Cada membro deve apresentar um breve relatório sobre a situação actual da parte do projecto em que está envolvido
7. Negociação e Acordo
Naturalmente, a TC nasce dum processo de negociação. A equipa cliente estabelece o Contexto e Missão.
Os objectivos, composição, papéis, limites e recursos emergem através das negociações entre os
promotores da ideia, o team leader, a equipa e outros envolvidos.
Dica:
Apesar de utilizarmos o termo “negociação” aqui, pode não ser sempre realidade! Existem três factores críticos
de sucesso, aqui:
• Debate, dentro da equipa e com o team leader, para se certificar de que a missão e a TC são credíveis;
• Negociação assertiva entre o promotor e o team leader, para se assegurar que a missão é alcançável e que
possuem os recursos necessários para a alcançar;
• Apoio do promotor, para se assegurar que esses recursos estão realmente disponíveis;
Apesar de parecer que são apenas conversas educadas entre chefes e subordinados, nelas decorrem verdadeiras negociações. É necessário que a equipa acredite que consegue alcançar a missão, para se empenhar na mesma.
Por fim, vem a aprovação. É neste momento que todos os membros da equipa assinam a TC e se empenham nos princípios que contém, bem como nos papéis e responsabilidades especificados.
É um gesto simbólico, que comunica o empenho total da equipa, nesta missão e objectivos. Cria também responsabilização, perante a equipa, os colegas e a organização.
Pontos Chave
Ao negociar uma TC no início dum projecto, direcciona a sua equipa para o sucesso. Assegura-se de que todos compreendem porque é que o projecto deve ser desenvolvido, conhecem quais são os objectivos e as medidas de sucesso, sabem quem está a fazer o quê e com que recursos.
Para além disto, ao negociar a TC de forma assertiva, todas as partes desenvolvem o projecto de forma a ssegurar o seu sucesso e empenham-se totalmente no mesmo.
Negociar uma TC pode ainda ser útil para regrar uma equipa disfuncional. Confirmam-se, negoceiam-se e estruturam-se os objectivos, alinham-se os papéis e procuram-se os recursos. Finalmente, após uma negociação justa, pede-se aos membros da equipa que se empenhem na TC, para os gerir de forma apropriada.
CRIE UMA DREAM TEAM
Trabalhar em equipapode ser fantástico…
se os membros trabalharem bem em conjunto!
O problema das equipas é quando os membros não se conseguem relacionar e
trabalham um para cada lado: a experiência torna-se horrível! E o pior é que,
sem o direccionamento necessário, a equipa pode focar-se nos objectivos
errados, não saber usar os recursos essenciais disponíveis, dividir-se em
facções que lutam e pode falhar, com consequências terríveis para a
organização.
O que são Team Charters
As Team Charters são documentos que definem o objectivo da equipa, a forma como vai trabalhar e quais são
os resultados esperados. São “roadmaps” que a equipa e os seus responsáveis traçam no início da viagem, para se certificarem que todos os envolvidos sabem claramente o seu caminho; quando a viagem se torna dura, ajudam a dar direccionamento.
Para que as equipas iniciem a sua viagem com o pé direito, as Team Charters devem ser criadas no momento da formação da equipa. Dessa forma, ficamos certos de que todos se focam nas áreas correctas, desde o início. Para além disso, uma Team Charter pode ser útil quando a equipa se encontra com problemas e necessita de refrescar a sua “big picture”.
Dica:
No início do projecto, todos estão motivados e entusiasmados, cheios de ânimo para começar a trabalhar. Surge a tentação de se lançarem logo em trabalho produtivo. Contudo, “falhar em planear é planear para falhar”, tal como não estabelecer objectivos de forma clara. Receberá o retorno do tempo investido na criação duma Team Charter à medida que o projecto progride.
Vai, particularmente, acelerar os processos de forming, storming, norming e performing, o que significa que a equipa se torna eficaz duma forma mais rápida.
O formato exacto das Team Charters (TC) varia com a situação e com a equipa. E, apesar do formato real da TC poder assumir várias formas, muito do seu valor resulta do trabalho de equipa, na criação e acordo dos vários elementos.
Adapte os elementos seguintes à situação da sua equipa:
1. Contexto
2. Missão e Objectivos
3. Composição e Papéis
4. Autoridade e Limites
5. Recursos e Apoio
6. Operações
7. Negociação e Acordo
1. Contexto
Esta é a introdução à TC. Estabelece o motivo pelo qual a equipa foi formada, o problema que tenta resolver, como esse problema se insere nos objectivos gerais da organização e as consequências da não resolução do problema. No seu contexto, responda às seguintes perguntas:
• Qual o problema a tratar?
• Qual o resultado esperado?
• Porque é importante?
Exemplo:
A equipa foi formada para aumentar a cooperação e coesão entre unidades de negócio de diferentes países, duma multinacional.
A falta de cooperação histórica entre estas unidades de negócio significa que acabaram por vender partes diferentes do portfolio de produtos da empresa. Isto prejudicou a capacidade da empresa mãe em alcançar economias de escala na produção e levou a uma fragmentação do orçamento de R&D, dividindo-o pelas pequenas áreas de negócio.
2. Missão e Objectivos
Esta secção é o coração da TC. Ao definir a missão, a equipa sabe o que tem de alcançar. Sem uma missão clara, os indivíduos podem ter o impulso fácil de seguir as suas agendas individuais,
independentemente do (ou, por vezes, apesar do) objectivo global.
O passo seguinte é pegar na missão e dividi-la em objectivos e passos mensuráveis. Estes são os
objectivos críticos que vão manter a equipa no caminho correcto.
Quando escrever objectivos, use a moldura METAS
Motivador: só fazemos bem o que realmente queremos fazer…
Específico: convém uma descrição clara do que se deve fazer…
Temporizado: contém um acordo claro sobre os prazos
Alcançável: existe uma certa probabilidade de êxito, com preserverança
Seguível: como saberemos se os atingimos?
Exemplo:
A missão desta equipa é desenvolver um plano que aumente a coesão entre as unidades de negócio dos diferentes países para que, dentro de 3 anos, vendam uma gama de produtos idêntica.
Exemplo de Objectivos:
Entrevistar country managers e product managers, para identificar o que pensam sobre os países não trabalharem juntos. Inquérito on line a ser completado e apresentado ao CEO até 31 de Março; Preparar propostas iniciais, a serem apresentadas ao CEO até 15 de Abril;
Modificar estas propostas e apresentá-las na Regional Management Meeting de 25 de Abril;
Apresentar plano de custos ao CEO, a 15 de Maio;
3. Composição e Papéis
As equipas são mais eficazes quando:
• Têm membros com as capacidades, competências e experiências necessárias para a função.
• Os membros da equipa trazem experiência e abordagens de backgrounds diferentes.
• Têm membros suficientes para realizar a tarefa, mas sem ser em número excessivo, de forma a perderem o rumo (o número ideal de membros é 7).
• Possuem representantes de todas as funções, departamentos e unidades envolvidos no projecto (se possível, devem incluir gestores seniores e alguns clientes importantes).
Analise a sua missão e objectivos; determine quem é necessário na equipa, para que esta alcance esses mesmos objectivos.
Assim que saiba quem deve estar na equipa, precisa de analisar o que cada membro irá fazer para apoiar a mesma, na sua missão. Pode parecer um pouco exagerado, no início da formação da equipa, mas vai ajudá-lo a:
• Adequar os membros da equipa aos papéis a desempenhar;
• Identificar gaps nas competências e capacidades necessárias à equipa para alcançar os seus
objectivos.
A melhor forma de desempenhar esta tarefa é criar uma lista com os nomes de cada membro da equipa, definindo os seus papéis e responsabilidades:
• Quem será o chefe de equipa?
• Quem será a ligação entre a equipa e outros responsáveis?
• Quem é responsável por determinado dever e resultado?
Uma das melhores formas de o auxiliar nesta tarefa é consultar o Perfil de Comunicação da Conexus. Nele encontra especificados os pontos fortes de cada indivíduo, bem como os seus factores individuais de motivação e desmotivação.
Exemplo:
A equipa será composta por representantes seniores de cada uma das 4 regiões globais, da área de RH, do departamento de sistemas de informação e do departamento de finanças. Esta gama de conhecimentos e de competências vai permitir que a equipa compreenda os temas individuais de cada país, bem como as respectivas soluções de desenvolvimento.
Maria Silva será a responsável pela equipa. Nesse papel, será responsável por:
• Assegurar que se cumpre a Team Chart.
• Gerir as operações diárias da equipa e as suas entregas.
• Gerir o orçamento.
• Dar apoio e assistência aos membros da equipa.
• Dar relatórios semanais ao CEO.
4. Autoridade e Limites
Quando os papéis estão definidos, precisa de analisar o que os membros da equipa conseguem ou não alcançar, dentro da Missão:
• Quanto tempo devem os membros alocar à Missão da equipa?
• Que prioridade devem ter as actividades da equipa, em relação às actividades ongoing?
• Como devem os membros da equipa resolver os conflitos emergentes entre as suas funções diárias e a Missão da equipa?
• Qual o orçamento disponível, em termos de tempo e dinheiro?
• A equipa pode recrutar novos membros?
• O que é que a equipa pode ou não pode fazer? Para que temas necessita de aprovação prévia?
5. Recursos e Apoio disponíveis
Esta secção lista os recursos necessários para que a equipa alcance os seus objectivos. Isso inclui
orçamentos, tempo, equipamentos e pessoas. Será necessário monitorizar regularmente o
desempenho dos membros da equipa (uma vez mais, a importância do Perfil de Comunicação da
Conexus International) e as mudanças ocorridas nos recursos necessários.
Devem, ainda, ser detalhados a formação e coaching necessários e à disposição da equipa, para a ajudar a cumprir as suas funções.
Exemplo:
Existe um orçamento de 15.000€ para cobrir deslocações e alojamento. Este fundo permitirá que dois membros da equipa entrevistem os responsáveis dos principais países. As outras entrevistas serão realizadas por vídeoconferência.
O CEO reunir-se-á com a Maria Silva todas as Segundas-feiras, às 16.30h, para um relatório de progresso, bem como para dar o apoio e coaching considerados necessários.
6. Operações
Esta secção estipula como a equipa vai funcionar diariamente. De acordo com a situação, pode ser mínima ou detalhada. Pode ser exaustiva e minuciosa, para uma equipa antiga, ou limitada a alguns pontos, para uma equipa com uma duração curta.
Exemplo:
Reuniões de Equipa
A primeira reunião será na Segunda-feira, 28 de Fevereiro, às 14h
A equipa reunir-se-á todas as Segundas-feiras à tarde, das 14h às 15.30, enquanto o projecto decorrer
Cada membro deve apresentar um breve relatório sobre a situação actual da parte do projecto em que está envolvido
7. Negociação e Acordo
Naturalmente, a TC nasce dum processo de negociação. A equipa cliente estabelece o Contexto e Missão.
Os objectivos, composição, papéis, limites e recursos emergem através das negociações entre os
promotores da ideia, o team leader, a equipa e outros envolvidos.
Dica:
Apesar de utilizarmos o termo “negociação” aqui, pode não ser sempre realidade! Existem três factores críticos
de sucesso, aqui:
• Debate, dentro da equipa e com o team leader, para se certificar de que a missão e a TC são credíveis;
• Negociação assertiva entre o promotor e o team leader, para se assegurar que a missão é alcançável e que
possuem os recursos necessários para a alcançar;
• Apoio do promotor, para se assegurar que esses recursos estão realmente disponíveis;
Apesar de parecer que são apenas conversas educadas entre chefes e subordinados, nelas decorrem verdadeiras negociações. É necessário que a equipa acredite que consegue alcançar a missão, para se empenhar na mesma.
Por fim, vem a aprovação. É neste momento que todos os membros da equipa assinam a TC e se empenham nos princípios que contém, bem como nos papéis e responsabilidades especificados.
É um gesto simbólico, que comunica o empenho total da equipa, nesta missão e objectivos. Cria também responsabilização, perante a equipa, os colegas e a organização.
Pontos Chave
Ao negociar uma TC no início dum projecto, direcciona a sua equipa para o sucesso. Assegura-se de que todos compreendem porque é que o projecto deve ser desenvolvido, conhecem quais são os objectivos e as medidas de sucesso, sabem quem está a fazer o quê e com que recursos.
Para além disto, ao negociar a TC de forma assertiva, todas as partes desenvolvem o projecto de forma a ssegurar o seu sucesso e empenham-se totalmente no mesmo.
Negociar uma TC pode ainda ser útil para regrar uma equipa disfuncional. Confirmam-se, negoceiam-se e estruturam-se os objectivos, alinham-se os papéis e procuram-se os recursos. Finalmente, após uma negociação justa, pede-se aos membros da equipa que se empenhem na TC, para os gerir de forma apropriada.